刚和家人从欧洲度假回国的我，，，，，，沿途除了享受阿尔卑斯山下的悠闲美景，，，，，，也因女儿喜欢浏览名店的橱窗设计与安排，，，，，，母女少不了收支各都会名店的时机，，，，，，最终因阻挡不了对优美生涯的追求，，，，，，购得些许腾贵纪念品、圆满归国。。。。。。一回国便被商周1860期转载金融时报「被法国蚕食中的义大利奢侈品」这篇报导吸引，，，，，，虽我们母女关于品牌没有深入研究，，，，，，却也能感受到义大利品牌的产品立异缺乏，，，，，，店内人潮也显着较法国品牌希罕。。。。。。这呼应了文章三大重点: 开办人若禁绝备接班会让品牌提早殒命、名牌加入集团有助投资科技和引入外部人才协助工业升级，，，，，，以及义大利品牌谋划战略须迎合投资人利益制订接班计画，，，，，，更严酷治理公司。。。。。。

在DDI事情20多年向导两岸三地企业人才生长的客户故事，，，，，，差别工业、差别的企业、完全差别的向导者，，，，，，面临的接班难题确实云云相近。。。。。。接棒人妄想在衆多企业中已沦爲迷失的战略，，，，，，成爲企业合併、裁人、重组和刷新的牺牲品。。。。。。上述情形不但造成企业向导人才的欠缺，，，，，，更导致严肃的接班传承议题、集团企业永续谋划面临挑战。。。。。。儘管企业在董事会一直要求与催促下，，，，，，接班或署理人制度行之有年，，，，，，但古板的向导梯队治理体制或接棒人制度，，，，，，看似有所谓的「接班名单」却无法爲组织提供足够因应时代快速转变下的未来接棒人才。。。。。。

身为向导者的您无妨思索一下以下问题：

• 已往一年中，，，，，，您的组织是否曾在某主要向导职位恒久空缺无法找到合适人�。。。。。�？？
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• 爲了填补向导职位空缺，，，，，，您是否只好降低对人才素质的要求？？
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• 若是您必需对向导人选重新举行选拔，，，，，，百分之几多的现任主管仍将当�。。。。。�？？
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• 您的组织是否拥有足够的后备人才，，，，，，以知足贵公司增添战略或转型战略上对高阶主管任用设置要求？？
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• 未来三至五年中，，，，，，贵公司几多比例的高阶司理人即将退休？？
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岂论企业组织对上述问题将作出怎样的回覆，，，，，，以下两大现实却是横亘在各行业企业眼前的严肃挑战：

首先，，，，，，过往由于专业分工，，，，，，在基中层治理人才缺乏轮调破损了有助企业向导力生长与全局视野的养成基础。。。。。。别的，，，，，，退休、以及来自竞争企业和提供股权的新兴行业/新创事业的诱人跳槽时机也使企业的高管进一步流失。。。。。。

其次，，，，，，在当今结构扁平、竞争强烈的企业中，，，，，，胜任高层向导职位的要求也比过往越发提高，，，，，，这其中包括制订和剖析组织的愿景使命、建设内外部战略性相助关係、有用推动厘革、学习数位新手艺应用、掌握营销和创业机缘、与天下各地的职员往来、以及处置惩罚全球规模内的问题等等。。。。。。

毫无疑问，，，，，，怎样应对向导梯队治理挑战绝非企业面临的“一时”危�；�。。。。。。事实上，，，，，，它的影响将深达下一世纪。。。。。。然而，，，，，，原有的向导梯队治理要领或接班妄想基础无法协助企业有用掘客适合的后备人才。。。。。。这主要是因爲大大都企业不具备须要的工具要领，，，，，，无法公正、准确地作育引人注目的主干精英、以及怎样从业绩出衆的英雄中发明真正合适未来的人选等等。。。。。。

我们视察到企业的传承接班计画中，，，，，，经常泛起以下四大过失与阻碍

1. 让直觉凌驾于客观性

虽然大都创业家、企业高管拥有富厚的招募履历，，，，，，但有时仍会以「感受很合适」、「以为这小我私家很有妄想心」等理由，，，，，，作出招聘决议。。。。。。这些决议是以「直觉」、「感受」作为判断标准，，，，，，不但在遴选下层员工时云云，，，，，，甚至用同样的方法去招募CEO、总司理层级。。。。。。

2. 重视履历愈甚于能力

在DDI，，，，，，我们经常说「用已往的行为，，，，，，可以展望一小我私家未来的行为」，，，，，，仔细检视一小我私家在已往的行为简直有其主要性！可是，，，，，，在高阶主管接班梯队的遴选妄想中，，，，，，情形却完全差别！我们经�？？
？？？？梢钥吹叫矶嘀葱胁忝嫣逑钟乓斓母呓字鞴�，，，，，，很难过渡到真正的战略角色，，，，，，萧规曹随、坚持走清静或前朝安排的蹊径将无法向导全组织、甚至全集团迈向新时势。。。。。。
 

3. 强烈的政治因素

在许多组织中，，，，，，都保存着一些各人心照不宣、暗自认定的「接棒人选」，，，，，，大大都人都有共识，，，，，，以为就是此人一定会得以提升，，，，，，这些「人选」通常都是所谓的「国王人马」，，，，，，或是在组织中具有富厚资历的元老级人物。。。。。。导致有妄想心或适合此职务的人必需被迫离去，，，，，，或最终选出一位只有及格分数但却是唯一各个派系都可接受的中庸人选。。。。。。

4. 重视「连忙替换性」却忽略「恒久生长性」

我们经常使用过失的条件来思量该职位的继任人选，，，，，，例如：思索谁最像即将离任的高阶主管、谁能最快速的承接眼前的事情、怎样能够尽快填补职缺。。。。。。着实，，，，，，我们真正要思索的是：谁才是未来商业情形下，，，，，，最适合该职务的人选。。。。。。

例如，，，，，，您的前任 CEO 是透过一直合併和收购，，，，，，向导组织快速生长，，，，，，可是，，，，，，下一任 CEO很可能需要的是透过「破损性立异」来推动组织厘革，，，，，，然而两者是截然差别的向导轮廓。。。。。。

凭证我在接棒人培育20年的履历，，，，，，我们对接班传承计画的信心

1. 不但仅是人事决议 – 一个好的接班妄想，，，，，，不但是决议把谁放到什麽位置上，，，，，，而是思索怎样协助接棒人选过渡到最複杂、最动态多变的向导事情中。。。。。。因此，，，，，，接棒人培育是个一连性、恒久性的人才梯队建设计画，，，，，，需建设人才生长委员会，，，，，，时时掌握接棒人的准备度与胜任度。。。。。。

2. 接班是个团队运动 – 不但考量接棒人选的小我私家能力与素质，，，，，，更要精准掌握团队整体状态，，，，，，特殊是下属的状态，，，，，，透过更好的团队匹配与安排，，，，，，能资助接班过渡得更为快速与顺畅。。。。。。

3. 运用客观数据–在继任妄想中，，，，，，首先需确定哪些职位需要优先妄想，，，，，，并明确界说接班职位所需具备之乐成条件(Success Profiles)，，，，，，其次，，，，，，必需佐以客观科学的能力与性格剖析数据，，，，，，为公正决议提供优异的资讯基础。。。。。。云云也让人力资源团队和高阶主管攀谈时，，，，，，进一步提高继任妄想战略的可信度。。。。。。

“加速生长人才库”它的乐成窍门在于精准与聚焦生长知识，，，，，，履历、能力或调解个性缺陷，，，，，，并通过培训向导和事情履历使人才不但能胜任特定岗位，，，，，，更可在整个企业作出最大孝顺。。。。。。千里之行，，，，，，始于足下。。。。。。

作者：李岳伦 美商宏智国际照料有限公司台湾分公司 台湾区董事总司理